Controlling im Handwerks­betrieb: die 8 Kennzahlen mit Formel und Beispielrechnung

Controlling im Handwerksbetrieb heißt, den Betrieb mit Zahlen zu planen und zu steuern. Aus den eigenen Daten wird laufend sichtbar, welche Aufträge die Kalkulation erreichen, wie viele bezahlte Stunden auf Kundenaufträge gebucht werden und wie lange Rechnungen offen bleiben.

Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) des Steuerbüros liefert dafür eine Grundlage, aber erst nach dem Monatsabschluss und in der üblichen Form ohne Bezug zu einzelnen Aufträgen. Laut Leitfaden der Handwerkskammer Dortmund haben viele Unternehmer Schwierigkeiten, genaue Angaben zur Auslastung oder zur Liquidität ihres Betriebs zu machen (S. 7).

Formeln und Richtwerte mit Seitenangabe stammen aus dem Leitfaden „Controlling im Wirtschaftsbereich Handwerk“ der Handwerkskammer Dortmund (3. Auflage 2019). Die Seitenangaben beziehen sich auf dieses PDF.

Was Controlling ist und was die BWA leistet

Controlling wertet eigene Daten laufend und je Auftrag aus, die BWA den abgeschlossenen Monat nach Kostenarten. Laut Leitfaden geht es dabei um Planung und Steuerung, nicht vordergründig um Kontrolle (S. 7). Das Standardwerkzeug ist der Soll-Ist-Vergleich, der laut Leitfaden vor Lageeinschätzungen „nach Gefühl“ bewahrt (S. 10).

Die BWA erstellt das Steuerbüro aus der Buchhaltung, sobald die Belege eines Monats gebucht sind. Sie zeigt Umsatz, Material, Personal, sonstige Kosten und das vorläufige Ergebnis, gegliedert nach Kostenarten, zusammengefasst aus den Konten. Nach dem Leitfaden sind die Zahlen aus Buchhaltung, BWA und Summen- und Saldenliste der Ausgangspunkt für Überprüfungen und Planungen (S. 17). Einschätzen lassen sich die Ergebnisse aber erst mit Vorgaben, etwa Budgets für Material, Personal, Sachkosten, Kapitaldienst und Umsatz; ein Monatsraster mit Soll und Ist steht auf S. 18 f.

Beides gehört zusammen: Drei der acht Kennzahlen brauchen Zahlen aus der Buchhaltung. Und die Summe aus Material und Fremdleistung aller Aufträge sollte zur BWA passen; eine große Differenz kann auf Belege ohne Auftrag, Lagerkäufe oder zeitversetzte Buchungen hindeuten.

Woher die Zahlen kommen

Die Zahlen kommen aus sechs Quellen, die im Betrieb ohnehin entstehen.

Der gemeinsame Schlüssel ist die Auftragsnummer. Jede Stunde, jeder Lieferschein, jede Eingangs- und Ausgangsrechnung trägt die Nummer des Auftrags, zu dem sie gehört, bei Bestellungen im Großhandel als Kommission. Erst dann lassen sich die Quellen zusammenführen und je Auftrag, Auftragsart oder Kunde auswerten.

Laut Leitfaden müssen für aussagefähige Ergebnisse die Ist-Zeiten auftragsbezogen und je Person erfasst werden, auch die produktiven Stunden des mitarbeitenden Inhabers (S. 17). Zusammen mit den Materialverbräuchen je Baustelle ist die Nachkalkulation dann nach dem Leitfaden recht unkompliziert. Stunden je Person sind personenbezogene Daten; vorher sollte feststehen, wer sie sieht. Gibt es einen Betriebsrat, ist er zu beteiligen. Bei externen Diensten, etwa einer Tabelle oder einem Dashboard im Internet, zählen außerdem der Verarbeitungsort, ein Auftragsverarbeitungsvertrag und ob der Anbieter die Daten für eigene Zwecke nutzen darf. Wie sich die Zeiterfassung am Auftrag organisieren lässt und was für die Erfassung der Arbeitszeit gesetzlich gilt, beschreibt der Ratgeber Prozesse im Handwerk automatisieren.

Vor dem Aufbau lohnt eine Bestandsaufnahme: Welche Programme geben Daten als Datei aus, etwa als Excel- oder CSV-Datei, und wo fehlt die Auftragsnummer? Fehlt eine Quelle ganz, beginnt das Controlling mit den übrigen Kennzahlen.

Die 8 Kennzahlen mit Formel

Die acht Kennzahlen sind Materialquote, Anteil produktiver Stunden, erzielter Stundenverrechnungssatz, Ergebnis je Auftrag, Angebotserfolgsquote, Auftragsbestand in Wochen, Forderungslaufzeit und Liquidität 2. Grades.

Fünf Kennzahlen entstehen allein aus den eigenen Daten des Betriebs (2 und 4 bis 7), drei brauchen Zahlen aus der Buchhaltung (1, 3 und 8; bei 3 zusammen mit der Zeiterfassung). Zusammen decken sie Ertrag (1, 3, 4), Auslastung (2, 6), Vertrieb (5, 6) und Geld (7, 8) ab. Der Leitfaden empfiehlt ein Kennzahlensystem, das auf den eigenen Betrieb zugeschnitten ist (S. 8); die acht sind ein Startpunkt, kein Pflichtprogramm. Bilanzkennzahlen wie die Eigenkapitalquote stehen im Abschnitt Richtwerte.

1. Material­quote

Material und Fremdleistung geteilt durch den Umsatz, mal 100. Die Quote zeigt, welcher Teil des Umsatzes an Lieferanten und Subunternehmer geht; der Rest ist die Wertschöpfung. Im Monatsraster der Handwerkskammer ist das die Summe aus Material- und Wareneinsatz samt Fremdleistungen; Umsatz minus diese Summe ergibt den Rohertrag I (S. 18 f.). Steigt die Quote, können Einkaufspreise, ein anderer Auftragsmix oder verbautes, aber nicht berechnetes Material die Ursache sein.

2. Anteil produktiver Stunden

Produktive, also auf Kundenaufträge gebuchte Stunden geteilt durch die bezahlten Anwesenheitsstunden, mal 100. Der Rest geht etwa in Lager, Fahrzeugpflege oder Wartezeiten. Im Schema der Handwerkskammer zählen Urlaub, Feiertage und Krankheit nicht als Anwesenheit, die unproduktiven Stunden werden abgezogen (S. 14). Liegt der Anteil unter dem Wert, mit dem der Stundensatz kalkuliert wurde, verteilen sich die Kosten auf weniger Stunden als geplant.

3. Erzielter Stunden­verrechnungs­satz

Wertschöpfung geteilt durch produktive Stunden (S. 11, Zeile L). Wertschöpfung heißt im Schema: Nettoumsatz nach Rabatt und Skonto minus Material, Fremdleistungen und Bürgschaftskosten. Der Vergleich mit dem kalkulierten Satz zeigt, ob die Preise im Schnitt die Kalkulation je Stunde erreichen. Kalkulierter Satz heißt hier der kalkulatorische Stundensatz des Schemas auf S. 11 (Zeile M), vor Abzug des Erlöses aus dem Materialaufschlag (S. 15, Zeile N); warum, erklärt der Abschnitt zur Minimal-Routine. Liegt der erzielte Satz darunter, kommen Preise, Zeitansätze und nicht berechnete Stunden auf den Prüfstand.

4. Ergebnis je Auftrag

Wertschöpfung des Auftrags minus (kalkulierter Satz mal produktive Stunden), im Schema der Handwerkskammer Zeile N (S. 11). Ein Plus heißt: Der Auftrag hat mehr erwirtschaftet, als die Kalkulation für seine Stunden verlangt. Das gilt je Auftrag nur, wenn auf seine Stunden etwa so viel Material kommt wie in der Kalkulation: Aufträge mit wenig Material je Stunde, etwa Wartungen, liegen sonst eher darunter, materialreiche eher darüber. Ein Minus ist nicht automatisch ein Verlust: Der Satz enthält auch Privatbedarf sowie Wagnis und Gewinn (S. 15). Gerechnet wird nach jedem abgeschlossenen Auftrag als Nachkalkulation, mit Stunden und Material, die die Auftragsnummer tragen; den Soll-Ist-Vergleich Schritt für Schritt und die Zerlegung der Abweichung zeigt der Ratgeber Nachkalkulation im Handwerk.

5. Erfolgsquote der Angebote

Angenommene geteilt durch abgegebene Angebote, mal 100, nach Anzahl oder nach Summe in Euro. Angebote, über die der Kunde noch nicht entschieden hat, drücken die Quote; aussagekräftig ist sie für einen Zeitraum, dessen Angebote entschieden sind, oder getrennt nach angenommen, abgelehnt und offen. Die Quote zeigt, wie viel Angebotsarbeit zu Aufträgen wird. Weichen beide Werte deutlich voneinander ab, gehen große und kleine Angebote unterschiedlich aus. Voraussetzung ist eine Angebotsliste mit Datum, Betrag, Status und möglichst dem Grund jeder Absage.

6. Auftrags­bestand in Wochen

Beauftragte, noch nicht ausgeführte Aufträge geteilt durch den durchschnittlichen Wochenumsatz. Auftragsbestand und Auftragseingang zählt der Leitfaden zu den wichtigsten Controlling-Kennzahlen (S. 9). Der Wert zeigt, wie lange die beauftragte Arbeit reicht. Aussagekräftig ist der Verlauf über mehrere Wochen; bei einem Rückgang nennt der Leitfaden zuerst die Ursachenforschung (S. 27).

7. Laufzeit der Forderungen

Offene Forderungen geteilt durch den Umsatz je Tag (Jahresumsatz geteilt durch 365), beides mit Umsatzsteuer, weil offene Rechnungen sie enthalten. Das ist ein vereinfachtes Debitorenziel: Die Handwerkskammer rechnet unfertige und noch nicht abgerechnete Leistungen ein, zieht Anzahlungen ab und weist darauf hin, dass der Wert für einen Stichtag gilt (S. 25). Ergänzend zählen die Tage zwischen Fertigstellung und Rechnung (S. 9). Gegen eine zu lange Laufzeit nennt der Leitfaden schnelle Rechnungen nach der Fertigstellung, Abschlagsrechnungen und ein besseres Mahnwesen (S. 25).

8. Liquidität 2. Grades

Geldwerte, also Kasse und Bank, plus Forderungen, geteilt durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten, mal 100. Der Leitfaden nennt 100 bis 120 % als Richtwert; ein Wert unter 100 % ist ein Alarmzeichen (S. 23). Weil sich die kurzfristige Liquidität laufend ändert, ist der Wert allein nur begrenzt aussagekräftig (S. 23). Ein Liquiditätsplan mit den erwarteten Ein- und Auszahlungen ergänzt ihn, ein Raster dafür steht auf S. 20.

Beispielrechnung: ein Monat im Musterbetrieb

In der folgenden Beispielrechnung mit angenommenen Werten liegen drei Auftragsarten des Musterbetriebs zusammen 3.720 € über der Kalkulation, der Monat insgesamt 7.440 € darunter.

Aus den Zahlen folgen Fragen, keine fertigen Antworten. Im Musterbetrieb könnte der Inhaber fragen:

• Passt die Wartungspauschale zum Zeitansatz, oder dauert eine Wartung länger als kalkuliert?
• Mit welchem Anteil produktiver Stunden wurden die 68 € kalkuliert, und wie weit liegen die 75 % davon entfernt?
• Wie sicher sind die 28.000 € überfälligen Forderungen? Ohne sie läge die Liquidität 2. Grades bei 87,5 % (38.000 € plus 67.000 €, geteilt durch 120.000 €, mal 100).
• Welche der übrigen 13 Angebote sind noch offen?

Was aus den Antworten folgt, entscheidet der Betrieb.

Richtwerte: wo es belastbare gibt

Feste Richtwerte nennt der Leitfaden der Handwerkskammer nur für vier Kennzahlen, alle auf Basis der Bilanz:

• Eigenkapitalquote: Eigenkapital mal 100 geteilt durch die Bilanzsumme, nicht unter 20 bis 25 % (S. 22).
• Anlagendeckung: Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital, mal 100, geteilt durch das Anlagevermögen, nach der „Goldenen Bilanzregel“ nicht unter 100 % (S. 22).
• Liquidität 2. Grades: zwischen 100 und 120 %, unter 100 % ein Alarmzeichen (S. 23).
• Kapitalumschlag: Umsatz geteilt durch die Bilanzsumme. Liegt er unter 1, rät der Leitfaden zu Maßnahmen, etwa den Lagerbestand zu senken oder Außenstände zu verringern (S. 24).

Eigenkapitalquote, Anlagendeckung und Kapitalumschlag brauchen eine Bilanz; die Einnahmen-Überschuss-Rechnung liefert keine. Die Liquidität 2. Grades lässt sich dagegen jeden Monat aus Bankstand, offenen Forderungen und kurzfristigen Verbindlichkeiten bilden.

Für die operativen Kennzahlen 1 bis 7 nennt der Leitfaden keine Richtwerte. Maßstab sind der Vormonat, derselbe Monat im Vorjahr und die eigene Kalkulation, etwa kalkulierter Satz, Materialanteil im Angebot, geplanter Anteil produktiver Stunden und Zahlungsziel. Vergleichswerte ohne Herausgeber, Jahr und Bezug zum Gewerk taugen nicht als Maßstab.

Für den Vergleich mit anderen Betrieben gibt es Betriebsvergleiche. Der Leitfaden nennt die Betriebsvergleiche der Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks (LGH): Sie stellen die Kosten des eigenen Betriebs denen gleichartiger Betriebe gegenüber (S. 28). Ob es einen Betriebsvergleich für das eigene Gewerk und Bundesland gibt, beantworten die Handwerkskammer oder der Fachverband.

Die Minimal-Routine: wöchentlich, je Auftrag, monatlich, jährlich

Die Routine hat vier Anlässe: wöchentlich, nach jedem abgeschlossenen Auftrag, monatlich und jährlich.

Der jährliche Schritt ist die Grundlage der Ertragskennzahlen: Der kalkulierte Satz ist der Maßstab für die Kennzahlen 3 und 4. Ändern sich Löhne, Kosten oder der Anteil produktiver Stunden, misst der Betrieb sonst gegen einen veralteten Wert. Der Leitfaden setzt je Stunde Kosten, Privatbedarf sowie Wagnis und Gewinn an und zieht davon den Erlös aus dem Materialaufschlag ab (S. 12 bis 15). Die Wertschöpfung enthält diesen Aufschlag. Deshalb ist für den Betrieb insgesamt der Satz vor dem Abzug der passende Maßstab, nicht der Satz, der im Angebot auf die Arbeitszeit kommt. Je Auftrag passt er nur, wenn auf die Stunden des Auftrags etwa so viel Material kommt wie in der Kalkulation; Aufträge mit wenig Material je Stunde, etwa Wartungen, liegen sonst eher darunter, materialreiche eher darüber. Wie Stundensatz, Materialzuschlag sowie Wagnis und Gewinn im Angebot zusammenkommen, zeigt der Ratgeber Kalkulation im Handwerk automatisieren.

Controlling ohne Controller

Controlling braucht im Handwerksbetrieb nicht unbedingt eine eigene Stelle. Der Leitfaden der Handwerkskammer ist deutlich: Controlling ist Chefsache, ein Controller kann nur beratend tätig sein, entscheiden muss der Chef (S. 7). Die Arbeit verteilt sich auf die, die die Daten ohnehin in der Hand haben:

• Inhaber: legt Kennzahlen und Zielwerte fest, sieht die Zahlen im festen Rhythmus an und entscheidet, was aus Abweichungen folgt.
• Büro: vergibt Auftragsnummern, prüft die Zuordnung von Stunden und Belegen, schreibt Rechnungen nach der Fertigstellung und pflegt Angebotsliste und offene Posten.
• Monteure und Bauleitung: buchen Stunden auf den Auftrag und melden Nachträge und Mehrmengen.
• Steuerbüro: bucht die Belege und liefert BWA, Summen- und Saldenliste, offene Posten und Jahresabschluss. Was in welcher Form und zu welchem Termin kommt, vereinbart der Betrieb mit seinem Steuerbüro.
• Externer Dienstleister, wenn gewünscht: führt die Daten zusammen, richtet Kennzahlen und Berichte ein und dokumentiert Formeln und Quellen. Die Entscheidungen bleiben im Betrieb.

Die Lage des ganzen Betriebs sollte der Inhaber laut Leitfaden mit externen Partnern besprechen, etwa mit Steuerberatung, Hausbank oder den Betriebsberatern der Handwerkskammer (S. 26). Wie die Einrichtung eines Controlling-Dashboards aus vorhandenen Daten abläuft, zeigt die Seite Controlling für Handwerksbetriebe.

Typische Fehler in den Daten

• Stunden ohne Auftrag. Kundendienst, Kleinaufträge und Fahrzeiten landen als Sammelposten oder Tagessumme. Dann stimmen weder der Anteil produktiver Stunden noch das Ergebnis je Auftrag. Für aussagefähige Ergebnisse verlangt der Leitfaden Ist-Zeiten je Auftrag und Person (S. 17).
• Material ohne Auftragsbezug. Lagerentnahmen, Sammelrechnungen und Bestellungen ohne Kommission fehlen beim Auftrag. Der Auftrag sieht dann besser aus, als er war.
• Nachkalkulation nur bei Großaufträgen. Kleine Aufträge summieren sich: Im Beispiel liegen die 24 Wartungen unter der Kalkulation, die großen Aufträge darüber. Ob das am Zeitansatz liegt oder daran, dass Wartungen wenig Material je Stunde enthalten, klärt erst der genaue Blick. Ob ein Angebot richtig kalkuliert war, zeigt laut Leitfaden erst die Nachkalkulation (S. 10).
• Gewinn mit Liquidität verwechseln. Ein gutes Ergebnis kann mit einem leeren Konto zusammenfallen, wenn Rechnungen offen sind oder Material vorfinanziert wurde. Zwischen Umsatz und Zahlungseingang besteht laut Leitfaden kein direkter Zusammenhang; der Leitfaden betont den Leitsatz „Liquidität geht vor Rentabilität“ (S. 17).
• Zu viele Kennzahlen. Eine Übersicht mit Dutzenden Werten ist schwer regelmäßig zu lesen. Besser sind wenige, die zum Betrieb passen.
• Zahlen ohne Konsequenz. Eine Kennzahl ohne Zielwert und ohne vereinbarte Reaktion bleibt Beobachtung. Bei Abweichungen rät der Leitfaden zu fragen, ob das Ziel zu hoch gesteckt war oder die Maßnahmen nicht ausgereicht haben (S. 10).

Häufige Fragen

Quellen

1. Handwerkskammer Dortmund (Urheber: Handwerkskammer Dresden): Controlling im Wirtschaftsbereich Handwerk, 3. Auflage 2019 (PDF), abgerufen am 23.10.2026